Marta Seco y su marido el chef Sandro Silva han abierto un club de jazz en el bajo de su restaurante Amazónico, situado en el madrileño barrio de Salamanca. / Ximena Garrigues y Sergio Moya

Se llaman a sí mismos “gastroempresarios” y gestionan grupos de restauración. Hoy son los grandes dinamizadores de la hostelería española. Su modelo aspira a modernizar el sector turístico.

domingo 27 de noviembre de 2016

ENTRE 2008 y 2013 desaparecieron en España 13.000 restaurantes, según datos de la Federación Española de Hostelería. Históricos como Jockey o Club 31 se vieron obligados a cerrar. La crisis económica ahogaba al sector. Y en mitad de esta debacle, Marta Seco y Sandro Silva, que regentaban con tanto éxito como esfuerzo El Paraguas (Madrid), decidieron abrir un segundo local con un precio medio por comensal de 60 euros. En el Ten con Ten había y hay desde picaña braseada hasta Vega Sicilia. Lo único que sigue siendo imposible encontrar cinco años después de su inauguración es mesa. “Supimos ver una necesidad que nadie cubría: un lugar con comida estupenda, un ambientazo y música genial. Muchas empresas llevaban allí a sus clientes extranjeros porque querían cambiar la visión que tenían de España: la de un país en quiebra absoluta”, recuerda Silva.

“En Londres o Nueva York, lo raro es tener un solo restaurante. Es una tendencia global”, cuenta Nacho Manzano, que gestiona 14 locales

Seco asegura que el Ten con Ten “marcó un antes y un después” en el ocio madrileño, y al calor de su prestigio, el matrimonio formado por la economista y el chef abrieron Amazónico y Ultramarinos Quintín –dos de los restaurantes más de moda en la capital–. Preparan nuevo proyecto y acaban de estrenar un obrador en el que se elaboran pan y helados artesanales, y donde jóvenes cocineros “con la cabeza llena de esferificaciones” desarrollan las cartas e intercambian conocimientos con guisanderas entradas en la cincuentena. Personifican, aunque no les guste, el boom de los grupos de restauración. Una figura que no es nueva, pero que ha ganado protagonismo en los últimos años. Los gastroempresarios se han convertido en los grandes dinamizadores de la restauración actual y han demostrado que el éxito no solo se mide en estrellas Michelin.

GRUPO DELUZ & CÍA. “La sostenibilidad también es comprarle las ovejas a un pastor de Polaciones [Cantabria] al que le han comido medio rebaño los lobos. Ellos son los que mantienen el monte limpio y a salvo de incendios”, explica Carlos Zamora. Por eso, en los ocho restaurantes que poseen en Madrid y Santander trabajan con pequeños productores. Además, emplean a 180 personas, de las que un 30% provienen de programas de reinserción social.

Algunos, como Luis Lezama –fundador de la Taberna del Alabardero y el Café de Oriente–, aseguran incluso que huyen de estas distinciones. “Solo sirven para sufrir por si te las quitan y te alejan de la masa de consumidores. La recesión demostró que un plato de alubias puede ser tan importante como una receta de nouvelle cuisine y que además genera más beneficios”, explica.

La importancia que dan al interiorismo es una de las pocas cosas que tienen en común los grupos de restauración actuales

Hoy los grupos de restauración constituyen un modelo de negocio en auge pese a lo arriesgado de su planteamiento. Si sacar adelante un restaurante resulta una odisea, dirigir 12, que son los que gestiona el chef Nacho Manzano, se antoja titánico. “En Nueva York o Londres, lo raro es tener un solo local y no al revés. Es una tendencia global”, argumenta. Este cocinero asturiano convirtió el bar-tienda que su familia poseía en una aldea de Arriondas en un restaurante de vanguardia. Casa Marcial recibió su primera estrella Michelin en 1998 y la segunda en 2009. Además, posee otros tres en Asturias y ha puesto en marcha ocho más en Reino Unido en colaboración con el grupo Ibérica. Factura 10 millones de euros al año.

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El Italiano, en Santander.

“Crecer, si se hace bien, trae más ventajas que inconvenientes”, confirma Fernando Nicolás, socio ejecutivo junto a Chiqui Calleja y Carlos Saiz del madrileño grupo Larrumba. “Con un solo restaurante no puedes tener un director de compras. Pero un determinado tamaño te permiten contar con una estructura profesionalizada y obtener sinergias organizativas y productivas, además de las economías de escala y mejores precios”, explica.

Con esta estrategia, Nicolás ha abierto siete locales en tres años. Espacios como Perrachica que buscan ser modernos y acogedores, así como ofrecer “experiencias sociales, no solo gastronómicas”. Para conseguirlo, resulta fundamental contar con una decoración espectacular. “Vengo del negocio de las discotecas, y en la noche tú no vendes copas, vendes ambiente. Un J&B sabe igual en un bar de carretera que en el garito de moda. Durante el día sucede lo mismo”, argumenta.

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El madrileño Luzi Bombón.

La preocupación por el interiorismo es una de las pocas cosas que tienen en común los grupos de restauración que triunfan en el panorama nacional. La mayoría busca subrayar la singularidad de sus distintos proyectos y evitar así parecer una cadena. Como en tantas otras cuestiones, Rosa María Esteva también ha sido pionera en este aspecto. Cada uno de los 14 restaurantes que ha puesto en marcha junto a su hijo Tomás Tarruella a lo largo de estos últimos 30 años tiene un estilo propio. Una personalidad que viene definida por su “ubicación o el clima, el tipo de gente que entra por la puerta”. Desde la carta hasta el uniforme de los camareros. “Un día fui al Cuines Santa Caterina [Barcelona] y le eché la bronca al camarero porque ¡me dio a probar el vino! Allí no permito que se haga porque es un mercado: lo dejas en la mesa. He creado toda una atmósfera y al ofrecérmelo la rompes”, explica indignada. Esteva se queja de que muchos han intentado copiar esta fórmula que ha llevado al grupo Tragaluz a emplear a 1.300 personas y a facturar 52 millones de euros anuales.

Carlos Zamora, de Deluz & Cía.: “En los noventa bastaba con tener un gran chef. Hoy pocos restaurantes duran más de cuatro años”

En la restauración del siglo XXI, lo que rodea a la comida no es algo estético, sino estratégico. Gracias a una decoración atemporal y a una luz cálida en todas las franjas horarias, Nicolás ha conseguido abrir varios de sus establecimientos desde el desayuno hasta la copa de la medianoche. Lo mismo que sucede en Ultramarinos Quintín, del grupo Paraguas, donde el Ibex y los stilettos conviven del cruasán al champán. “Si yo pago mi licencia desde las ocho de la mañana, ¿por qué no optimizar el tiempo que puedo estar abierto?”, se pregunta Nicolás.

Carlos, Lucía y Pablo Zamora no buscan un local para sus restaurantes: el local es el punto de partida de sus proyectos gastronómicos. “Primero nos tiene que enamorar el espacio”, confirma Carlos, que se formó en el Instituto Culinario Americano y que ha sido responsable de innovación del grupo Vips. Los hermanos y socios del grupo Deluz & Cía., que han creado ocho restaurantes desde 2006, resucitaron La Carmencita, la segunda taberna más antigua de Madrid. Ahora planean recuperar la tienda de café de Angelina, fundada en 1948 en la madrileña calle de San Bernardo, y convertir en asador marinero la llamada Casa de Bombas en el puerto de Santander.

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El restaurante barcelonés Pez Vela.

Pero si por algo son reconocidos los Zamora es por abanderar una de las tendencias más potentes de la restauración actual: la apuesta por los pequeños productores. En su carta pueden encontrarse huevos ecológicos de Segovia o cordero de Chencho, un pastor del valle de Polaciones, en Cantabria. “Compramos el animal entero y le garantizamos el mismo precio todo el año. Tiene su complejidad logística porque no es como llamar al carnicero y encargar unas paletillas, pero si no hubiéramos empezado con esta estrategia, habría tenido que deshacerse de su rebaño”, cuenta Zamora.

La falta de formación de camareros y cocineros es un reto inesperado, teniendo en cuenta el peso del sector en la economía española

Aunque su facturación asciende a 10 millones de euros, aseguran que esta filosofía les obliga a trabajar con una cuenta de beneficios ajustada para mantener una carta competitiva. Según Fernando Nicolás, una factura media por comensal de 25 o 30 euros es la que permite llegar a un público más amplio y que este repita. Cada grupo de restauración tiene su propio target y estrategia de precios, pero para todos ha sido fundamental el papel del turista. De El Paraguas al Mordisco. “A nosotros nos ha salvado la vida. Los martes de los últimos seis años, los locales estaban vacíos”, recuerda Tomás Tarruella, que, además de Tragaluz, dirige un proyecto individual, En Compañía de Lobos, con ocho restaurantes entre Madrid, Barcelona y Ciudad de México. Su madre, Rosa María Esteva, reconoce que ha habido momentos duros. “He tenido que vender cosas para pagar a fin de mes, pero si un local no se mantiene por sí mismo hay que cerrarlo, no puede compensarse con las ganancias de otros”, argumenta.

Pero ni la situación económica ni la creciente competencia constituyen la mayor amenaza para estos negocios. “En los noventa, con tener el espacio más bonito o un chef famoso valía. Ahora la mayoría de los restaurantes no duran más de cuatro años. Son pelotazos efímeros. Todo el mundo va a conocerlos porque son lo guay, pero debe haber algo auténtico que te haga volver”, resume Carlos Zamora.

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El restaurante madrileño Celso y Manolo.

Su éxito depende en buena medida de sus equipos. Y todos, desde Nacho Manzano hasta Carlos Zamora –que cuenta con un 30% de trabajadores provenientes de programas de inserción social–, denuncian la falta de formación de los profesionales de la restauración. Un reto inesperado teniendo en cuenta el peso del sector en la economía nacional. Luis Lezama, que desde 1974 lleva empleando a personas en peligro de exclusión y cuenta con cinco escuelas de hostelería, tiene su propia visión del problema: “En España, las compañías quieren recibir lo que no han sembrado. Han dejado toda la carga formativa de sus profesionales al Gobierno. En Estados Unidos, el grupo Hilton Marriott está involucrado en el Instituto Culinario Americano porque enseña a gente que repercute en sus ingresos. Es un buen espejo en el que mirarse”.

Para María Rosa Esteva, no existen modelos que se puedan exportar. Solo una vieja máxima, que también suscribe Marta Seco: “Que tus empleados te vean. Estar en los restaurantes, dándoles cariño a cada uno de ellos, como si fueran hijos”. En este caso, de una familia numerosa.

POR Carmen Mañana

(Oviedo, 1979). Licenciada en Periodismo por la universidad Complutense de Madrid y Master en Periodismo por la Escuela de Periodismo de El País UAM. Especializada en información de Moda y Estilo de Vida, adicta a la literatura victoriana y al cine de terror. Es periodista de El País desde 2005.